Coach de dirigeant… nombreux sont les coachs qui l’inscrivent sur leur carte de visite. Le label n’étant pas protégé, rien n’empêche de l’utiliser, d’où l’inflation de cette marque de prestige.

  Cela étant, qu’est-ce qui légitime cette appellation ? La formation ? L’expérience partagée ? L’adoubement par une communauté de coachs de dirigeants ? L’accréditation par un groupement reconnu ? La conviction d’en être capable ?

  Pour le client dirigeant, l’essentiel est d’obtenir un résultat, c'est-à-dire déployer tout son potentiel et contourner les obstacles sur sa route. Il est puissant et l’a déjà prouvé, sa demande est d’aller plus loin encore. Il lui faut donc un  coach qui ne soit pas un  facteur limitant.

  Or, le dirigeant est un client très particulier car il est détenteur d’un savoir faire unique, diriger. Il se distingue du manager en ce sens qu’il a toute latitude pour définir ses objectifs, ses moyens et sa stratégie. Le dirigeant accède donc au pouvoir qui procure des ressentis et mécanismes physiologiques particuliers, tout comme, par exemple, la jouissance sexuelle.

 Quel coach lui faut-il donc ?

  Afin d’éclairer le débat, nous pouvons recourir à quelques analogies :

   « Quel est le handicap du coach de Tiger Woods ? ».

   « Un bon sexologue peut-il (ou elle) avoir une vie sexuelle misérable ? »

   « Un bon diététicien peut-il (ou elle) être obèse ? »

  En d’autres termes, faut-il avoir été soi-même dirigeant pour être un bon coach de dirigeant ? A défaut, quelle expérience de vie le permet ? Enfin, à quelle hygiène intérieure est-il nécessaire de se soumettre ?

Le pouvoir est donc au centre de la question. Les recherches sur le pouvoir montrent en effet qu’il change la personne (John Emerich Dalberg, lord Acton écrivait : « Le pouvoir tend à corrompre et le pouvoir absolu corrompt absolument. ») :

-         Au niveau physiologique : augmentation de la production de dopamine avec un effet tonique et d’endorphine avec un effet euphorisant, tous deux créant une accoutumance. S’y ajoute « l’effet pilote » qui est un mécanisme cognitivo-physiologique illustré par le fait, par exemple, que le conducteur d’une voiture n’a jamais mal au cœur. En outre, par effet de feed-back et de feed-forward, la production de testostérone augmente.

-         Au niveau cognitif : construction d’une pseudo réalité conforme au désir : image de soi déformée, attributions causales égocentriques, et sentiment de perte de contact avec le réel.

-         Enfin, des distorsions affectives peuvent aussi apparaître lorsque la réalité entre en conflit avec les valeurs de la personne.

 La plupart des dirigeants ont plus ou moins conscience de ces modifications et en jouent parfois. Mais, au-delà de cela, ce qui caractérise surtout celui qui se hisse au sommet, c’est un sens aigu de l’humain. Souvent, il a fallu faire le deuil de la compétence technique et celui de la familiarité avec un champ d’activité pour perfectionner cette nouvelle aptitude, celle de diriger, qui comporte une très forte orientation vers la relation humaine. Choisir les bonnes personnes, trouver avec elles le bon mode de travail, tel est l’essentiel du métier de dirigeant. Il faut en outre faire le deuil du plaisir de l’action immédiate au profit d’une posture plus réfléchie et orientée vers une vision long terme prenant en compte la complexité de l’organisation face à celle de l’environnement.

Par ailleurs, compte tenu de l’internationalisation des opérations industrielles, le dirigeant est naturellement amené à être en contact avec d’autres cultures, voire même à s’acculturer profondément.

Enfin, il faut prendre en compte que le dirigeant ne représente pas que lui-même mais aussi l’entité qu’il dirige. Ses subordonnés le servent mais servent aussi cette entité dont il endosse les objectifs, la culture et les défauts.

Anecdote issue du réel : Kathy vient d’être nommée à la tête de la partie européenne d’une compagnie mondiale et prend ses nouvelles fonctions à Paris. C’est une femme sportive et, au cours du premier comité de direction, elle évoque sa passion pour le tennis. Elle commet l’erreur de dire : « …et, un de mes amis m’a fait essayer la nouvelle raquette X qui est vraiment très bien. ». Au cours de la semaine elle reçoit cinq de ces raquettes de cinq de ses Directeurs avec toujours le même genre de petit mot : « Il se trouve que je connais personnellement le PDG (ou le Directeur technique, ou le Président,…) de X qui se fait un plaisir de vous offrir,… ». Kathy avait déjà acheté cette raquette et découvre que, dans son nouveau poste, il lui faut être prudente dans ses propos.

Face à un tel niveau de compétence, devant une telle réussite et de telles responsabilités, le coach est exposé à divers dangers :

-         Il peut éprouver des difficultés à entrer dans la logique de son client. Ainsi, pour le dirigeant, il faut savoir sacrifier une partie pour sauver le tout. Licencier, écarter font donc partie des actes nécessaires, ce qui peut heurter les valeurs du coach.

-         Les supervisions montrent clairement que le pouvoir du dirigeant peut provoquer de l’envie chez le coach. Cette réaction contre transférentielle très caractéristique est moins marquée chez les coachs qui ont eux-mêmes été dirigeants.

-         Le pouvoir utilisé de façon abusive, en réalité ou en apparence, peut aussi provoquer de la révolte chez le coach, ou bien encore une réaction de rejet. L’expérience partagée permet de mieux comprendre les contraintes du poste et distinguer une décision avisée.  

-         Parfois, la puissance du dirigeant provoque une admiration ou une soumission excessive chez le coach qui ne sait plus travailler que dans la séduction, voire la flatterie.  

-         Enfin le coach, dont la spécialité est l’humain, peut se sentir débordé par la compréhension intuitive et profonde de l’humain par son client. Les connaissances, techniques et outils du coach peuvent ainsi s’opposer à une compétence acquise par l’expérience. Certains coachs se sentent en compétition sur ce terrain.  

On le voit, la question de l’expérience du pouvoir par le coach de dirigeant est donc fondamentale. Faute de celle-ci, le coach court le risque d’être hors du monde du client, mais fort de cette expérience, il doit être clair avec ce qu’elle représente : est-il libéré de la joie ou des servitudes du pouvoir, vit-il dans le regret ?

  Si nous revenons aux analogies initiales, la réponse à la première question est, oui, le coach de Tiger Woods est un excellent golfeur. Oui, certains diététiciens sont obèses mais celui auquel s’adresse Bill Clinton ne l’est pas. Quant aux sexologues, nous ignorons ce qu’est leur vie intime.